Essa newsletter foi criada a partir do conteúdo de um dos capítulos do meu livro, o capítlo 2 que explica a importância do engajamento entre os times involveidos na parte de tecnologia para marketing. Sem o suporte de times como TI, marca, legal, atendimento ao consumidor, etc, um profissional de marketing não consegue se tornar o Arquiteto de Sistemas de Marketing...

Espero que vocês gostem.
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Uma diretora de marketing entra na sala com o case perfeito. Semanas de trabalho: comparativo de fornecedores, cronograma, tudo redondo. Vinte minutos depois, ela sai desanimada. A TI levantou o risco de integração. O jurídico, a privacidade e os contratos. O financeiro lembrou da última plataforma que virou software caro sem ser utilizado. E a diretoria, curiosa mas sem convicção, não entendeu por que aquilo merecia recursos de tantas áreas.

A estratégia dela estava certa. A tecnologia funcionava. O que faltou foi engajamento.

Eu já vi essa cena de perto muitas vezes, e a pesquisa que fiz para o meu livro mostra que ela é a regra, não a exceção. O mercado de martech já passou de 15 mil soluções, e mesmo com toda essa abundância as empresas extraem só uma fração do que compraram. A Gartner estima que as empresas não usam até 70% da própria stack. A CMO Survey, no fim de 2024, encontrou 43,6% dos líderes de marketing dizendo que a tecnologia deles entregava abaixo do esperado, com uma defasagem média de 40%. E isso vai além do martech. Um estudo da MIT Sloan Management Review com a BCG mostrou que 9 em cada 10 executivos veem IA como oportunidade, mas menos de 4 em cada 10 empresas obtêm ganhos de negócio; o problema central é integração organizacional, processos e talento, não só a tecnologia

Mas, vamos prestar atenção no que esses números realmente contam. As ferramentas funcionam. O que quebra é tudo o que fica em volta delas: a adoção, o alinhamento, o acordo entre times que falam línguas diferentes. É por isso que ter a stack certa é só metade da batalha. A outra metade é falar a língua certa, para a pessoa certa, na hora certa. Essa metade virou o segundo E da minha metodologia, o Engage (Engajamento). E não sou só eu dizendo isso. Ao analisar a stack de martech na era da IA, David Chan resume de forma ainda mais direta: o gargalo não é a integração técnica, é o alinhamento organizacional. Nas palavras dele, a restrição é o acordo, e a tecnologia é a metade mais fácil. São três ideias, de três autores, que mudaram completamente como eu entro numa reunião.

Primeira ideia. Duhigg: há três conversas acontecendo ao mesmo tempo.

​Charles Duhigg, no livro Supercommunicators, explica por que reuniões como a daquela diretora dão errado. Enquanto você acha que está tendo uma conversa, cada pessoa na sala está tendo a sua. Duhigg descreve três tipo de conversas que podem estar acontecendo simultaneamente. A conversa prática é sobre lógica, prazos e soluções, do tipo qual fornecedor e quanto tempo leva. A conversa emocional é sobre como as pessoas se sentem: a ansiedade da mudança, a frustração com a ferramenta anterior que não entregou, o medo de mais trabalho. E a conversa social é sobre identidade, sobre que tipo de empresa a gente é e onde cada um se encaixa nesse mundo novo.

A conexão só acontece quando as pessoas estão na mesma conversa ao mesmo tempo. Duhigg chama isso de princípio da correspondência. A diretora estava na conversa prática, com planilha e demo. O jurídico estava na emocional, revivendo o último desastre. Os dois falaram, e nenhum se ouviu, porque estavam em conversas diferentes. A lição é simples e desconfortável ao mesmo tempo: antes de convencer alguém, descubra em qual conversa aquela pessoa está. Se ela está com medo, o seu gráfico não resolve. Primeiro você reconhece o medo, depois mostra o gráfico.

Segunda ideia. Satell: você constrói um movimento, não uma apresentação.

Ler a sala te faz sobreviver uma reunião. Mas um projeto de martech não se ganha numa reunião, se ganha ao longo de meses, com várias pessoas. É aqui que entra Greg Satell. No livro Cascades, ele estudou como grandes mudanças realmente acontecem, e a resposta contraria a intuição. Elas não descem de cima, de um líder impondo a visão. Elas sobem, a partir de grupos pequenos, unidos por um propósito comum, que constroem redes de apoio em cascata.

Duas ideias práticas nascem daí. A primeira é a "mudança-âncora". Em vez de implementar tudo de uma vez e afogar todo mundo, você escolhe uma iniciativa concreta: pequena o bastante para entregar rápido, visível o bastante para várias áreas reconhecerem o valor, e desenhada para virar modelo da próxima. Nós, do marketing, já conhecemos isso por outro nome. Chamamos de prova de conceito.

A segunda ideia é o espectro de aliados, e foi a que mais me chamou a atenção. Numa organização, as pessoas se distribuem entre aliados ativos, aliados passivos, neutros, oposição passiva e oposição ativa. O erro clássico é gastar toda a energia tentando converter quem bloqueia. Satell mostra que isso quase nunca funciona e muitas vezes só entrincheira a posição contrária. O caminho é o oposto: você constrói apoio tão forte entre os aliados e os neutros que a oposição fica isolada, sem força para travar. Você não precisa do sim de todo mundo. Você precisa que o não de alguém deixe de importar.

Terceira ideia. Kahane: colabore com quem discorda de você.

Satell te ensina a isolar quem bloqueia. Mas seja honesta: alguns desses times não vão sumir. O financeiro sempre vai proteger o orçamento. A TI sempre vai disputar recursos. Você vai ter que trabalhar com eles do mesmo jeito, mesmo discordando. Adam Kahane passou décadas mediando diálogo entre pessoas que discordavam profundamente, de lados opostos do apartheid a transformações corporativas com stakeholders hostis. No livro Collaborating with the Enemy, ele desmonta o conselho fácil sobre colaboração. A versão comum diz que parceria exige objetivos compartilhados, confiança mútua e interesses alinhados. A maior parte das situações reais não tem nada disso. Kahane chama a alternativa de colaboração elástica, e ela pede três mudanças.

A primeira é abraçar o conflito e a conexão ao mesmo tempo. Pare de fingir que todo mundo vai concordar com o valor do marketing se a explicação for boa o suficiente. O financeiro sempre vai ter pressão de custo. A TI sempre vai competir por investimento. Isso é realidade estrutural. Não se corrige com uma explicação melhor. Reconhecer isso em voz alta constrói mais credibilidade do que fingir que o seu projeto não tem custo de oportunidade.

A segunda é preferir experimentar. Em vez de pedir aprovação para a agenda inteira do marketing, você propõe um teste específico, com critério de sucesso claro e pouco recurso. Um piloto custa menos capital político e ensina algo aconteça o que acontecer. É a mesma lógica da prova de conceito do Satell.

A terceira é a mais difícil: mude você primeiro. Quando uma parceria trava, o instinto é listar o que os outros deveriam mudar. O CFO deveria entender marketing. O CEO deveria priorizar a marca. Pode até ser verdade, mas não te dá nenhum caminho, porque você não controla o comportamento dos outros. A única variável que você controla é você mesma. Olhar para como o próprio marketing alimenta o padrão de que reclama, na linguagem que usa, na forma como apresenta, na recusa em falar a língua do financeiro, abre as portas que você de fato consegue abrir.

O preço de pular essa etapa de engajamento e alinhamento entre os times é real. Uma empresa de mídia comprou uma solução de dados, mas o marketing não alinhou a engenharia de dados antes de assinar o contrato. O projeto virou um impasse político e ficou doze meses sem sair do lugar. A tecnologia estava lá. Faltou trazer a área certa para dentro antes da assinatura no contrato.

Sua lista para a próxima reunião de martech

Uma versão prática das três ideias, para o dia a dia.

Antes de entrar na sala:

• Liste quem precisa dizer sim ao projeto: TI, jurídico, financeiro, diretoria.
• Para cada um, escreva a única coisa que tira o sono daquela pessoa. Comece por ela, e não pela sua meta de marketing.
• Descubra em qual conversa cada um costuma estar, prática, emocional ou social. Se alguém está na emocional, reconheça o sentimento antes de mostrar o número.

Ao propor o projeto:

• Escolha uma única prova de conceito: pequena, com valor visível e vários times envolvidos.
• Reconheça as discordâncias reais em voz alta, em vez de fingir consenso.
• Peça um experimento com critério de sucesso, não a aprovação da agenda inteira.

Ao construir apoio:

• Mapeie a sala em cinco grupos: aliados ativos, passivos, neutros, oposição passiva e ativa.
• Empodere aliados e conquiste neutros. Pare de tentar converter quem já decidiu bloquear.
• Antes de listar o que os outros deveriam mudar, pergunte o que você pode mudar na sua forma de apresentar e de falar a língua deles.

Para manter o projeto vivo:

• Semanal: um recado curto de andamento para os aliados-chave.
• Mensal: uma conversa aberta para ouvir preocupações antes que virem resistência.
• Trimestral: uma revisão de estratégia com os stakeholders.

Para fechar.

Esse tipo de engajamento é um ritmo contínuo, e uma campanha com início e fim não é o suficiente. A confiança que você constrói nos antes da campanha acontecer é exatamente a que vai te ajudar num dia difícil. Volto ao dado do começo: no relatório de martech da ANA, 64% dos CMOs colocaram a integração fluida entre times entre as três capacidades mais críticas para bater as metas. Leia de novo. A prioridade da liderança é alguém capaz de fazer as áreas trabalharem juntas em cima da tecnologia que já existe. Esse alguém é o profissional que domina esse tipo de engajamento.

A diretora do começo tinha a estratégia e tinha a tecnologia. Faltou trazer a sala junto. Você pode ter o melhor projeto de martech do mundo. Ele ainda precisa de uma sala que diga sim, e conquistar esse sim é uma habilidade que se aprende, se pratica, e compõe com o tempo.

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Referências

1. Charles Duhigg, Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection (Random House, 2024).
2. Greg Satell, Cascades (McGraw-Hill, 2019).
3. Adam Kahane, Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don't Agree with or Like or Trust (Berrett-Koehler, 2017).
4. Gartner, subutilização da stack (empresas não usam cerca de 70% da stack), conforme citado em Strategic Marketing Skills.
5. The CMO Survey (Duke Fuqua / Deloitte / AMA), outono de 2024: 54,9% relataram martech abaixo do esperado, defasagem média de 40%.
6. ANA (Association of National Advertisers), CMO Martech Playbook: 64% dos CMOs priorizam a integração fluida entre times.
7. Marketing Technology Landscape (Scott Brinker / chiefmartec): mais de 14 mil soluções, conforme citado no livro.
8. Redução de 60% no tempo de integração via colaboração, caso do meu livro.
9. David Chan, The New Martech Stack for the AI Age (2026): "a restrição é o acordo; a tecnologia é a metade mais fácil."
10. MIT Sloan Management Review + Boston Consulting Group (2023): 85% veem vantagem na IA, 10% obtêm ganho financeiro relevante.

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